Jumat, 02 Desember 2011

Kepemimpinan dalam Supervisi Pendidikan


KEPEMIMPINAN DALAM SUPERVISI PENDIDIKAN

Kepemimpinan menduduki tempat yang sangat penting dalam supervisi pendidikan. Hal ini dapat dipahami karena supervisi bukan saja merupakan bagian fungsi administrasi yang menentukan keberhasilan suatu penyelenggaraan sekolah tetapi seorang yang melakukan fungsi dan tugas supervisi harus mengetahui teori kepemimpinan yang mendukung kegiatan-kegiatan supervisi itu sendiri di samping dia harus paham sekali dalam memberi motivasi terhadap bawahan yang disupervisinya.

A.    Kedudukan Supervisi Dalam Penyelenggaraan  Sekolah

Kedudukan seorang supervisor dalam penyelenggaraan sekolah masih belum dapat dikatakan beres dalam arti yang seluas-luasnya. Barangkali tugas pokok dan tugas operasionalnya sudah disiapkan dengan baik, namun demikian status dan tanggung jawab teknis dan administratifnya dalam praktik belum kelihatan dengan nyata. Apa penyebaab hal ini belum dapat diketahuidengan pasti, namun demikian terdapat tanda-tanda bahwa wewenang dan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya belum dapat dilaksanakan sebagaimana mestinya. Persoalan ini perlu diperhatikan jika kita ingin meningkatkan mutu pengajaran pada khususnya dan mutu pendidikan pada umumnya.
Melihat bentuknya oraganisasi itu dapat dibagi atas dua macam yaitu (1) organisasi Lini dan (2) Organisasi Lini dan Staf.[1] Semua bentuk organisasi ini banyak dipelajari dari dunia bisnis dan industri. Prinsip-prinsip yang terdapat dalam kedua dunia itu kemudian diamnfaatkan oleh dunia pendidikan, untuk membantu kelancaran penyelengaraan sekolah.
Dalam masyarakat yang berukuran kecil organisasi sekolah cukup sederhana. Biasanya Badan Pembina pendidikan dan Supervisor yang ditunjuk dapat langsung

mengawasi kepala sekolah dan guru-gurunya. Badan Pembina tersebut bukan hanya dapat berhubungan langsung dengan guru-guru, tetapi hampir semua pekerjaan kepala sekolah dapat diambil over oleh Badan Pembina itu. Struktur organisasi seperti ini disebut “organisasi lini”. Yang mempunyai satu garis kekuasaan dan bertanggungjawab langsung sampai kepada guru-guru. Peranan kepala sekolah dalam system sekolah seperti ini bergantung kepada keinginan Badan Pembina, apakah ia ingin atau tidak untuk mendelegasikanya.
Dalam kegiatan system sekolah yang beukuran besar, seperti di kota besar, kotamadya, kabupaten dan kecamatan yang mempunyai kebutuhan dan ragam penduduk yang sudah begitu kompleks tuga supervisi tidak dapat lagi dilaksanakan oleh seorang Kepala Bidang dan Supervisor. Dalam daerah demikian kegiatan sekolah seolah-olah mencerminkan kegiatan system ekonomi yang mempunyai prinsip pembagian kerja, perbaikan kerja dan tenaga spesialisasi.
Kita dapat menduga bahwa dalam situasi demikian Kepala bidang dan Kepala Sekolah diduga tidak akan dapat melakukan tugasnya secara pribadi dan bertanggung jawab langsung untuk semua kegiatan normal administrasi dan supervisi seperti: merekrut guru baru, supervisi dalam kelas, riset, pengembangan kurukulum, pemilihan bahan-bahan dan peralatan, koordinasi dalam permintaan gaji, dan banyak lagi kegiatan sekolah lainya. Dalam hal ini sudah diperlukan perluasan fungsi dan pelayanan sekolah secara tepat sehingga membutuhkan bagian-bagian dan anggota staf yang baru. Struktur organisasi demikian dalam administrasi disebut “Organisasi Lini dan Staf”.
Prinsip dasar dari organisasi lini dan staf ini ialah fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh anggota staf bersifat bantuan dan pelayanan dari spesialis dan merupakan bagian dari wewenang dan tanggung jawab utama yang turun dari atas ke bawah. Bila diimplementasikan dalam sebuah propinsi di Indonesia maka organisasi lini dan staf ini dapat dilukiskan secara tentative seperti dalam Gambar 3.1
Dalam gambar itu Kepala Perwakilan resminya memegang tanggung jawab Kepala Bidang demi keefektifan program secara umum, dan kepala sekolah bertanggung jawab untuk sekolahnya. Barangkali dalam organisasi lini dan staf dewasa ini lebih diperhatikan tentang masalah tanggungjawab dari pada masalah wewenang. Biasanya wewenang lebih dapat didelegasikan dan lebih besar jumlah orang yang menggunakanya menandakan adanya usaha kerja sama yang lebih kokoh. Penggunaan bakat dan ide-ide dari sejumlah besar orang berarti sesuatunya telah dilakukan secara lebih demokratik.
Dalam Gambar 3.1 diperlihatkan semacam bentuk organisasi lini dan sataf yang dalam penyelenggaraan supervisi ke SMP/SMA dilakukan oleh supervisor bidang studi tertentu. Akan tetapi di dalam pelaksanaan supervisi pengajaran ke sekolah, kedudukan dan wewenang supervisor seperti  ini belum ditegaskan dalam struktur organisasi sekolah dewasa ini. Akibat dari pengaburan wewenang dan kedudukan supervisor (pengawas) itu menimbulkan kendurnya semanagat kerja dan dedikasi para supervisor dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya. Dengan demikian mudah dipahami bahwa mutu pelaksanaan tugas supervisi ke sekolah akan makin berkurang, karena eksistensi mereka tidak tampak dengan nyata dalam struktur organisasi yang dikeluarkan oleh Departemen Pendidikan Nasional lebih menekankan fungsi-fungsi yang bersifat teknis administrative.
Di lain pihak semua orang mengakui bahwa supervisi pendidikan ini sangat penting justru untuk meningkatkan utu pendidikan kita yang dirasakan oleh umum dewasa ini sudah merosot. Namun perlakuan terhadap mereka baik yang tergambar dalam struktur organisasi maupun dalam praktik nyata di dalam kehidupan organisasi, kelihatanya mereka diabaikan. Ditinjau dari teori organisasi mana pun pengabdian tenaga spesialis ini sangat merugikan. Kerugian itu bukan hanya di sekolah tempat di mana mereka bertugas, akan tetapi kerugian itu akan berlangsung terus pada sekolah di atasnya, bahkan generasi angkatan itu akan tetap mengalami kerugian karena telah melampaui “pelayanan yang paling baik” yang tidak pernah diterima.
Oleh karena itu tidak dapat disangkal lagi bahwa untuk meningkatkan mutu pendidikan kita, tanpa mengecilkan usaha-usaha yang lain, maka kedudukan dan wewenang supevisor perlu sekali dipertegas. Penegasan itu harus eksplisit dalam suatu struktur organisasi dan betul-betul terealisasi dalam praktik organisasi.

1.      Supervisi Merupakan Kunci Perbaikan Pengajaran

Hasil pengajaran yang baik tidak akan datang tanpa usaha yang penuh didekasi. Keberhasilan yang tinggi dan menonjol dalam bidang pengajaran selalu diraih dengan kegiatan dan usaha yang gigih dan tangguh. Hasil pengajaran yang gemilang di manapun hal itu terjadi tetap berasal dari prakarsa-prakarsa yang intelegen yang didasari oleh pemikiran dan pemahaman yang matang dari individu dan sejumlah orang yang terlibat didalamnya. Oleh karena itu sudah masanya untuk memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada supervisor atau orang yang dipandang memiliki pemikiran dan pemahaman yang matang dalam bidang mereka untuk melahirkan prakarsa-prakarsa yang betul-betul bermanfaat untuk pembaharuan dan perbaikan yang dicita-citakan.
Kita semua mengetahui bahwa mutu pendidikan kita masih mengalami penurunan kualitas yang memprihatinkan, bukan saja di tingkat Sekolah Dasar tetapi juga sampai pada Sekolah Lanjutan Tingkat Atas, bahkan sudah menjalar sampai tingkat Perguruan Tinggi. Banyak pula usaha yang dilaksanakan baik oleh pemerintah maupun swasta yang tertarik dalam bidang pendidikan dan pengajaran untuk mencoba memperbaiki dan meningkatkan mutu pendidikan itu.
Perbaikan dan pembaharuan yang sudah pernah dilaksanakan antara lain di bidang (1) kurikulum, (2) struktur organisasi, (3) penataran staf pengajar, (4) rekrutment staf pengajar baru, (5) berbagai program jalan pintas, (6) penataran staf administrasi dan supervisi dan (7) program regular jangka panjang. Walaupun sudah banyak perbaikan dan pembaharuan dilaksanakan tetapi kelihatanya masih banyak orang yang belum puas dengan hasil yang ditimbulkan oleh semua kegiatan perbaikan pembaharuan itu.
a.       Asumsi-Asumsi kemunduran suatu pedidikan
1.      adanya anggapan bahwa program perbaikan dan pembaharuan itu belum terkoordinasi dengan benar. Masing-masing program kegiatan itu berjalan sendiri-sendiri tanpa lebih dulu memperhitungkan kajian biaya dan kaitan antara program yang satu dengan yang lain. Sesungguhnya masalah ini dengan halus telah diperingatkan oleh C.E. Beeby (1979) bahwa kelemahan yang paling besar dalam penyelenggaraan pendidikan dan pengajaran di Indonesia adalah lemahnya administrasi terutama sekali dalam fungsi koordinasi yang merupakan kelemahan paling menyolok.
2.      pendapat  yang mengatakan bahwa setelah semua penataran selesai dan peserta kembali ke tempat asal masing-masing, apa pun nama penataranya, sering sekali para peserta itu jarang diberi kesempatan untuk menerapkan teori baru yang diperolehnya, karena gaya dan wibawa kepemimpinan di tempat mereka bekerja sangat menekankan kepada hal-hal yang rutin. Tidak heran kalau mereka itu kembali ke cara-cara lama yang biasa dan gampang dilaksanakanya.
3.      pandangan yang mengatakan bahwa sangat sukar untuk melakukan perubahan perilaku mengajar dengan hanya satu perolehan penataran yang begitu singkat. Mungkin pengetahuan mereka dalam berbagai hal yang ditawarkan sudah diperolehnya, tetapi pengetahuan saja tidak menjamin aplikasinya dalam pelaku mengajar sehari-hari. Perubahan perilaku lebih-lebih dalam mengajar tiga kali lebih sukar dari perubahan dalam pengetahuan mengajar.
4.      anggapan bahwa keengganan para petatar untuk menerapkan teori baru itu karena kurangnya kemampuan mereka dalam menyerap teori metoda baru itu. Kenyataan ini dapat dipahami karena bahan penataran tersebut diperolehnya dalam waktu yang sangat pendek dan disajikan dengan menggunakan teknologi canggih dan sama sekali asing bagi mereka. Mereka belum akrab dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang tumbuh dengan cepat.
5.      pendapat yang mengatakan bahwa timbul apatisme di kalangan staf pengajar yang memiliki prakarsa baru karena peralatan dan bahan perlengkapan yang diperlukan untuk melaksanakan program tersebut belum tersedia di tempat mereka bekerja.
6.      adanya anggapan yang mengatakan bahwa perbaikan dan pembahruan dalam struktur organisasi lebih mementingkan upaya bagaimana agar mudah memerintah dari atas dengan pengontrolan pusat yang lebih terkendali. Diatas kertas pengontrolan pusat dengan satu kendali ini kelihatanya lebih mudah dan menjamin keseragaman. Akan tetapi setelah tiba dalam pelaksanaan di daerah-daerah yang jauh dari pusat pengelolaan sarana komunikasi dan transportasi yang sangat minim, maka program organisasi sudah dirancang dengan baik berakhir dengan semakin jauhnya perbedaan kemajuan yang diperoleh pusat dibandingkan dengan daerah-daerah.
7.      pandangan yang mengatakan bahwa semua perbaikan dan pembaharuan dalam kurikulum yang dijalankan tidak menyentuh inti persoalan dan baru pada taraf kemampuan menciptakan proyek yang dianggap mungkin dapat memperbaiki keadaan. Perbaikan dan peningkatan proses belajar mengajar terjadi di dalam kelas dan perlu secara kontinu dimonitor atau disupervisi oleh pihak yang berwenang dalam pekerjaan itu. Kenyataan yang terjadi dalam penyelenggaraan kegiatan belajar mengajar di sekolah-sekolah, justeru kegiatan supervisi ini yang sudah lumpuh. Kegiatan belajar mengajar tanpa supervisi sama halnya dengan pekerjaan borongan bangunan tanpa pengawasan. Berapa banyak bangunan yang ambruk beberapa bulan saja setelah serah terima antara pemimpin proyrk dengan pemborong.
8.      pendapat yang mengatakan bahwa kampanye yang sangat berpengaruh terhadap perluasan pendidikan dan pengajaran regular harus disertai oleh tekad dan kemauan yang tulus dan benar-benar dari para pemegang wewenang di Negara. Pendapat ini didasari oleh pemikiran dan latar belakang budaya bangsa kita yang sangat berorentasi ke atas. Oleh karena itu contoh nyata dan tindakan positif dari atas lebih penting dari pada pidato dan instruksi-instruksi yang disampaikan oleh kalangan atas. Di beberapa Negara ketiga sudah terdapat bukti nyata yang sangat berpengaruh dalam kampanye perluasan dan peningkatan pendidikan dan pengajaran, sekaligus berpengaruh terhadap perkembangan ekonomi Negara yang bersangkuatn.
9.      dikemukakan bahwa program pengadaan guru yang berasal dari metoda jalan pintas bukan dapat memecahkan masalah kekurangan guru, akan tetapi rekrutmen calon guru dari program jalan pintas itu justru memperbesar masalah penurunan kualitas pengajaran. Mereka disiapkan dalam waktu yang relative sangat pendek belum sempat menyerap materi pelajaran secara utuh sudah harus puas dengan bahan pelajaran yang ada di tangan. Bagaimanapun sempurnanya kurikulum disusun di atas kertas akan tetap macet dan tidak jalan di tangan guru yang setengah matang ini. Mereka tidak dapat diharapan sebagai pelopor-pelopor perbaikan dan pembaharuan pengajaran untuk menciptakan generasi baru yang inteligen dan kreatif, bahkan dalam jangka panjang karena masa tugas mereka masih akan lama, mereka ini akan selalu menjadi penghalang dalam setiap perbaikan dan pembaharuan pendidikan dan pengajaran.
10.  pandangan yang mengatakan bahwa program pengadaan guru yang berasal dari program rekrutmen calon guru sering tidak didasarkan kepada kebutuhan nyata di lapangan. Secara makro permintaan dilapangan kebutuhan tingkat provinsi, sangat disayangkan tenaga yang dikirim ke sekolah-sekolah jauh berbeda dari permintaan sekolah semula.
                
b.      Upaya menjadikan supervisor (kepala sekolah) sebagai kunci perbaikan mutu pendidikan.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menjadikan tenaga supervisor sebagai orang kunci adalah:
(1).       Supervisor dipersyaratkan memiliki pendidikan sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan. Dengan kualifikasi tersebut dimaksudkan agar ia mempunyai keberanian bertindak pada orang yang dipimpinnya.
(2).       Supervisor perlu dimasukkan dalam tim ahli berbagai perencanaan perubahan dan pembaharuan pengajaran. Hal dimaksudkan agar supervisor mendapat bahan informasi dari tangan perancang pertama. Dengan demikian ia tidak ketinggalan dari kepala sekolah dan guru yang disupervisinya dan terikat pada langkah-langkah pengajaran baru.
(3).       Supervisor sudah waktunya diberikan kebebasan untuk memprakarsai satu atau dua eksperimen pengajaran yang professional tanpa takut mendapat sanksi administrative. Dalam hal ini pihak atasanya tidak Cuma bersimpati atas prakarsa itu tetapi mereka juga melangkah kea rah yang sama. Eksperimen itu harus dirancang secara matang dengan tujuan agar dapat meningkatkan kualitas pengajaran dan menambah wawasan pengetahuan yang lebih pada murid-murid yang dikenai oleh eksperimen.
(4).       Rekrutmen tenaga supervisor dapat juga diseleksi dari guru-guru bidang studi SMTP/SMTA yang telah lama berpengalaman dan mempunyai potensi untuk diangkat menjadi supervisor. Mereka yang sudah terpilih ini diberi kesempatan tugas belajar di jurusan Administrasi dan Supervisi Pendidikan atau jurusan yang cocok untuk menjadi supervisor.
(5).       Pemilihan tenaga supervisor harus dirancang lebih awal dengan merekrut tenaga spesialis bidang yang diperlukan yang sudah duduk di tingkat akhir strata (S1) atau (S2). Setelah mereka lulus diberi kesempatan mengajar selama jangka waktu yang ditentukan kemudian dipromosikan menjadi wakil kepala sekolah, kepala sekolah dan akhirnya menjadi supervisor jika dia memperlihatkan prestasi kerja yang baik.
(6).       Setiap kantor untuk supervisor perlu dilengkapi dengan satu set buku teks dan publikasi mutakhir lain yang berkaitan dengan bidang tugas masing-masing supervisor agar mereka tetap memiliki pengetahuan yang segar dalam bidangnya. Pengadaan sarana ini dimaksudkan agar mereka mampu membantu guru yang mengalami kesulitan dalam bidang tersebut.
(7).       Setiap kantor untuk supervisor perlu dilengkapi dengan sarana transportasi yang memadai. Kendaraan ini semata-mata digunakan untuk mengadakan kunjungan ke sekolah, konferensi dinas, peninjauan antar propinsi dan sejenisnya. Dengan tersedianya sarana ini tidak ada alas an lagi bagi supervisor untuk hanya tetap diam di kantornya. Dia harus membuat daftar perjalanan rutin tiap minggu dan kunjungan secara tiba-tiba sekali sebulan.
(8).       Supervisor harus dapat mengkoordinasikan semua kegiatan yang bersangkut-paut dengan urusan sekolah terutama pada kegiatan belajar mengajar di sekolahnya dengan lebih memperhatikan mana yang akan diberikan prioritas utama. Kriteria prioritas utama harus lebih menekankan pada kebutuhan yang banyak dari pada kebutuhan perorangan. Dengan penggunaan criteria ini banyak orang yang dapat diselamatkan, meskipun mungkin ada orang yang akan merasa kecewa karena keinginan pribadinya tidak terpenuhi.
(9).       Supervisor perlu menyediakan waktu tertentu bagi staf pengajarnya yang telah selesai menjalani penataran dan/atau pendidikan lanjutan. Hal ini dimaksudkan agar penerima pendidikan lanjutan dapat mengaplikasikan ilmu yang diperolehnya itu bagi kepentingan dia sendiri dan kawan-kawanya.
(10).   Sudah masanya untuk merencanakan dan menggunakan sebuah computer mini untuk setiap kantor supervisor. Hal ini dimaksudkan agar dia dapat memproses, menyimpan, dan memproduksi semua informasi yang berkaitan dengan bidang tugasnya. Dengan demikian supervisor dapat menyusun file tiap-tiap sekolah yang menjadi bidang tugas dan tanggung jawabnya. Dalam setiap file sudah memuat informasi yang lengkap tentang sekolah yang bersangkutan.

2.      Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin Kurikulum

Pimpinan adalah seorang yang dipilih oleh bawahan (pengikut) untuk diangkat menjadi pemimpin, sedangkan kepala adalah seorang yang ditunjuk dan harus tunduk kepada perintah yang menunujuknya.[2] Hal senada mengatakan bahwa pengertian pimpinan, kepala, ketua, dan mandor dan sebagainya. Dalam hubungan ini patut dicatat pendapat yang memandang kedudukan orang yang mengendalikan sumber-sumber manusia dan material sebagai sinonim dari kata pemimpin dan manajer.
A considerable proportion of men and women, in their full time accupations or in their full time accupations or in their leisure activities, bear titles such as manager, director, officer, commandor, leader, fareman, chargehand, supevisor, proprietor, governor, comptroller, head, superintendent, principal, chairman, president, minister, chief, ‘boss’. These titles have one thing on common, each implies that the bearer has control of resources including people, in an organization of one kind or another. In this respect they are all managers…”,[3]
Dengan menganut pengertian yang dikutip di atas jelaslah bahwa pengertian pemimpin, directur, kepala sekolah, supervisor, kepala, ketua, mandor sampai kepada jabatan gubernur, menteri bahkan presiden adlah penyandang jabatan yang mempunyai tugas mengawasi sumber-sumber manusia dan material dalam suatu organisasi. Jadi nyatalah semua pejabat yang disebut diatas dapat digolongkan pimpinan atau kepala. Luas atau sempitnya tugas pengawasan yang dilakukan mereka tergantung pada besar atau kecilnya organisasi yang dikelolanya.
a.      Kedudukan kepala sekolah dalam kurikulum
Menurut Adamson (1970) tugas kepala sekolah (principal) dan supervisor pada dasarnya tidaklah begitu berbeda. Dalam kurikulum 1975 dan juga kurikulum 1984 kepala sekolah yang ditetapkan sebagai pemimpin disekolahnya, diberi tugas rangkap, yaitu sebagai administrator yang mengurusi sesuatu yang berkenaan dengan administrasi sekolahnya, dan sebagai supervior yang menyelenggarakan tugas supervisi yang diselenggarakan disekolahnya. Kedua tugas tersebut tidak dapat dipisah-pisahkan secara tegas, malah kelihatanya dwifungsi kepala sekolah itu apakah sedang menjalankan tugas administrasi atau sedang menyelengagarakan tugas supervisi tergantung pada tujuan kegiatan itu dilakukan.[4]
Kegiatan tersebut adalah tanggung jawab kepala sebagai pengemban tugas yang dipikulkan kepundaknya.
Taba menyebut peranan pemimpin demikian sebagai peranan kepemimpinan ganda. Dalam menyelenggarakan tugas tersebuy supaya produktif kebanyakan pemimpin mempunyai agenda “double”, yaitu pada satu pihak dapat memberikan sumbangan pengetahuan atau ketrampilan kepada pelaksanaan tugas guru-guru dan pihak lain dapat memelihara roda pekerjaan berjalan lancer.[5]
Menurut konsep Taba kedudukan dan peranan kepala sekolah dan supervisor masih membingungkan, sebab tidak jelas bagaimana peranan seorang administrator dalam pengembangan kurikulum.[6] Dengan pendirianya itu Taba seakan-akan memisahkan peranan administrator dan supervisor. Padahal dalam konsep kepemimpinan modern, peranan administrator dan supervisor pada tingkat sekolah tidak begitu berbeda, kecuali terhadap tujuan dari kegiatan yang dilakukan kepala sekolah.

b.      Kedudukan Kepala Sekolah sebagai supervisor akademik dan administratif
Supervisi akademik dimaksudkan untuk pemberian bantuan teknis professional pada guru-guru dan supervisi administrative bagi kegiatan administrasi lainya.
Di Indonesia ada beberapa pengawas telah ditetapkan dan berkedudukan di kantor Pendidikan Nasional (DIKNAS), namun supervisor akademik yang lebih efektif dan paling banyak berhubungan dengan guru-guru di sekolah, adalah kepala sekolah, yang sekaligus menurut ketentuan yang bertlaku dalam kurikulum sekarang, ia berperan sebagai supervisor akademik. Sebutan supervisor akademik dalam berbagai teks dikemukakan dalam istilah yang betbeda-beda, tetapi mempunyai fungsi yang sama, yaitu sebagai “curriculum consultans, curriculum director, assistant superintendents, Principals and: assisten principals.” [7]
Peranan kepala sekolah dalam usahanya memajukan pekerjaan guru-guru yang dipimpinya, sehingga seyogyanyalah kepala sekolah tidak hanya menyupervisi kurikulum yang “given” seperti dewasa ini, tetapi ia harus ikut dalam program pengembangan kurikulum sejak awal, karena antara pengembangan kurikulum dan perbaikan pengajaran tidak dapat dipisah-pisahkan.
Menurut Association for Supervision and Curriculum Development (ASCD) fungsi pemimpin kurikulum hampir sama dengan seluruh fungsi yang tercakup dalam fungsi fundasi pengembangan kurikulum, yakni:
a.       mengembangkan keseimbangan dalam kurikulum;
b.      mengembangkan keseimbangan program pendidikan untuk murid;
c.       mengembangkan tujuan-tujuan bersama;
d.      melakukan tindakan penyesuaian terhadap kontradiksi dalam program;  
e.       melakukan tindakan pengendalikan atas pengembangan bidang studi yang berlebihan;
f.       mengambil tindakan terhadap disain dan organisasi program pengajaran yang berhubungan dengan pengetahuan mengenai pertumbuhan dan perkembangan  manusia, pola-pola nilai, kecenderungan/arah social dan penelitian pendidikan.
g.      mengambil tindakan terhadap penilaian secara terus-menerus yang berhubungan dengan prinsip-prinsip dan tujuan yang mendasar;
h.      merangsang perubahan, bertindak sebagai seorang spesialis yang sedang mengadakan perubahan;
i.        membuat ikhtisar pandangan (kesimpulan) bagi seluruh bidang.[8]
Kepala sekolah dalam pengembangan kurikulum mempunyai fungsi sebagai berikut:
(1)         agar porsi waktu satu bidang tidak termakan oleh bidang studi yang lain;
(2)         agar rata-rata beban studi yang diambil murid sesuai dengan kemampuanya masing-masing;
(3)         agar jangan terjadi tumpang tindih pada tujuan-tujuan kurikulum yang telah ditetapkan.
(4)         mengurangi dan menghilangkan kontradiksi dalam program;
(5)         mengurangi dan menghilangkan penyimpangan-penyimpangan dalam pengembangan bidang studi;
(6)         memantapkan disain dan organisasi program pengajaran;
(7)         melakukan penilaian terus-menerus untuk memperoleh tujuan program yang lebih mendasar;
(8)         bertindak selektif terhadap perubahan yang hendak diadakan;
(9)         melihat seluruh spectrum pengembanagn kurikulum dalam rangka pembinaan sekolah sebagaimana yang dicita-citakan.
Kepala sekolah (supervisor di sekolahnya) tidak hanya bertanggung jawab atas pelaksanaan tugas guru-guru bawahanya, tetapi juga bertanggung jawab untuk dapat mempengaruhi pemimpin (boss) yang seyo pengaruhnya kepada pemimpin (boss)nya itu. Kedudukan kepala sekolah sebagai administrator dan supervisor sebagaimana dituntut dalam pelaksanaan kurikulum ternyata telah menjadi perhatian utama dalam posisi yang sangat strategis dalam rangka pengembangan dan perbaikan kurikulum. Setelah rencana dan materi kurikulum sudah dikembangkan, semuanya telah diuji coba di dalam kelas, beberapa kritik dan reaksi telah diterima, data tes diagnostic telah dianalisis, seyogyanya dilakukan perbaikan atau penyempuran kurikulum agar materi yang disajikan tidak menjadi usang. Secara visual kedudukan administrator dan supervisor (kepala sekolah) dalam pelaksanaan dan perbaikan kurikulum dilukiskan dalam Gambar 3.2
Kedudukan kepala sekolah (sebagai administrator dan supervisor) seperti tertera dalam Gambar 3.2 oleh Harold Spears dipandang sebagai seorang yang memegang posisi kunci dalam konstelasi perbaikan program pengajaran. Hal ini tidak berarti mengecilkan peranan tenaga Pengawas (supervisor) dewasa ini, maka tenaga pengawas itu sebaiknya ditempatkan sebagai supplement penunjang sumber dan informasi baru yang diperkirakan penting untuk sekolah. Lagi pula kedudukan kepala sekolah berada pada posisi dan titik pusat yang strategis dalam menggunakan pengaruhnya dalam interrelasi guru dengan guru, guru dengan murid, guru dengan para pengawas, guru dengan orang tua murid dan guru dengan kepala bidang pendidikan yang bersangkutan, bahkan guru dengan kepala KANWIL setempat.
Besarnya pengaruh kepala sekolah memang dapat dimaklumi, sebab ia dapat memajukan dan atau menggagalkan rencana, memperbaiki dan atau merusak hubungan manusiawi sehingga tidak mengherankan semua program yang sudah disusun rapi menghasilkan kekecewaan. Itulah sebabnya Oteng Sutisna mengatakan:
“Ia dapat membantu menyukseskan atau menggagalkan pekerjaan pengawas atau pelaksanaan kurikulum baru, Sikap kepala sekolah terhadap usaha pengajaran bisa membawa pengaruh positif atau negative terhadap guru-gurunya di sekolanya. Ia adalah pemegang status karena posisinya. Jadi, setiap kepala sekolah menjalankan pengaruh besar terhadap pengajaran… untuk kebaikan dan atau keburukan.”[9]

B.     Motivasi Dalam Supervisi

Motivasi sering dirumuskan orang sebagai kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, dorongan-dorongan dan bisikan-bisikan hati (impulses) dalam diri individu. Guru sebagai individu akan bekerja dengan baik kalau mereka mendapat motivasi yang tinggi dalam pelaksaan tugasnya. Para pegawai beberapa jam dapat mempertahankan tugas mereka (tanpa diberi dorongan) dengan pekerjaan diperkirakan 20% sampai 30% dari kemampuan mereka. Studinya ini juga menunjukkan bahwa para pegawai akan bekerja mendekati 80% sampai 90% dari kemampuan mereka, jika memperoleh motivasi yang tinggi. Jadi jika motivasi rendah, kemampuan pegawai akan meluncur turun seakan-akan kemampuanya rendah. Itulah sebabnya, mengapa memberikan motivasi ini merupakan fungsi manajemen yang ekstrim penting.
Seorang manajer atau supervisor atau kepala sekolah harus lebih menguasai keterampilan manusiawi dibandingkan keterampilan technical dan keterampilan konseptual. Hal ini sudah dikumandangkan oleh John D. Rockifeller seorang pengusaha terkenal di Amerika Serikat seperti yang dikutip oleh Nurtain menyatakan: “saya akan bayar lebih mahal bagi yang berkemampuan lebih besar berurusan dengan orang dari pada yang berkemampuan lain di bawah sinar matahari ini.[10] Menurut laporan American Managemen Association, mayoritas kegemilangan dari 200 orang manajer yang ikut serta dalam survai menyetujui bahwa keterampilan tunggal yang sangat penting dari seorang eksekutif ialah kemampuanya bergaul baik dengan seseorang. Dalam hubungan ini ada tiga keahlian yang dibutuhkan manajer atau kepala sekolah.
(1)         Memahami perilaku masa lampau. Pertama sekali, manajer harus memahami mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan. Apa motif seseorang? Apa hasil pola-pola perilaku yang merupakan karakteristik individu atau kelompok? Dalam berbagai penerbitan popular dan ilmiah ditemukan beratus klasifikasi yang berbeda-beda mengenai pola perilaku orang dalam berkomunikasi dengan orang lain. Pada umumnya pola perilaku orang itu terikat dengan pengalaman masa lampaunya. Oleh karena itu memahami perilaku masa lampau adalah usaha pertama yang harus dipelajari oleh manajer.
(2)         Meramalkan perilaku masa depan. Meskipun memahami masa lampau adalah penting buat manajer., akan tetapi hal itu tidaklah cukup. Jika kita sedang mengadakan supervisi terhadap orang lain yang sangat essensial dipahami tidak hanya mengapa mereka berbuat/ bertindak kemarin, tetapi yang lebih penting lagi ialah mampu meramalkan apa yang akan dikerjakan hari ini, besok, minggu depan dan bulan depan dalam situasi lingkungan yang sama dan betubah-ubah. Karena itu keahlian kedua yang diperlukan manajer ialah meramalkan perilaku masa depan.
(3)         Pengarahan, pengubahan dan Pengendalian perilaku. Bila kita menginginkan keberhasilan dalam peranan kita sebagai manajer atau kepala sekolah, kita perlu berbuat lebih dari hanya memahami perilaku. Kita harus mengembangkan keterampilan dalam mengarahkan, mengubah dan mengontrol perilaku. Semuanya ini merupakan tanggung jawab manajer. Perlu didingat, bila kita telah menerima peranan sebagai manajer atau pemimpin sekolah, kita harus menerima bersama tanggungjawab yang menyertainya yang mempunyai pengaruh pada perilaku orang lain.
1.      Motivasi dan Kaitanya dengan Perilaku
Studi mengenai motivasi dan perilaku merupakan kajian yang penting daam supervisi. Di sini akan dikembangkan kerangka teoritis yang dapat membantu manajer memahami perilaku manusia, tidak hanya mengapa perilaku masa depan, tetapi juga sampai taraf tertentu meramalkan, mengubah bahkan sampai mengendalikan perilaku masa depan.
a.      Perilaku
Perilaku pada dasarnya berorientasi pada tujuan (goal-oriented). Dengan kata lain perilaku kita pada umumnya didorong (motivated) oleh keinginan untuk mencapai tujuan. Akan tetapi tujuan spesifikpun tidak selalu diketahui orang secara sadar. Unit dasar perilaku adalah suatu kegiatan. Dalam kenyataanya semua perilaku adalah serangkaian kegiatan. Sebagai manusia kita selalu melakukan sesuatu misalnya: berjalan, berbicara, makan, tidur, bekerja setiap waktu; dan sebagainya. Untuk meramalkan perilaku manajer atau kepala sekolah harus mengetahui motif atau kebutuhan mana yang menimbulkan tindakan tertentu pada waktu tertentu.
1)      Motif
Manusia berbeda tidak hanya dalam kemampuan tetapi juga berbeda dalam kemauan (will to do) mereka melaksanakan atau motivasi. Motivasi orang tergantung kepada kekuatan motif mereka. Motif kadang-kadang dirumuskan sebagai kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, dorongan-dorongan-dorongan, bisikan-bisikan hati (impules) dalam diri individu. Motif diarahkan kepada tujuan (goals) baik disadari atau tidak disadari. Motif adalah “mengapa” (“why”) berperilaku. Motif membangunkan dan memelihara kegiatan dan menentukan arah umum perilaku seseorang. Pada hakekatnya motif atau kebutuhan pendorong utama kegiatan.
2)      Tujuan-tujuan (goals)
Tujuan (goals) berada diluar diri indivifu yang kadang-kadang menunjuk kepada “harapan”
Mendapat hadiah atas motif yang diarahkan. Tujuan ini sering pula disebut insentif oleh para ahli psikologi, tetapi dalam teks ini motif tidaklah dimaksudkan sebagai insentif oleh para ahli psikologi, tetaapi dalam teks ini motif tidaklah dimaksudkan sebagai insentif diatas. Manajer yang berhasil dalam memberikan motivasi kepada pegawainya adalah yang sering menyediakan suatu lingkungan yang bersesuaian dengan tujuan yang ada untuk pemuasan kebutuhan. Hubungan motif dengan tujuan dapat dilukiskan dalam gambar 3.3 :
Motif yang diarahkan
kepada tujuan

3)      Kekuatan motif
Telah dikatakan bahwa motif atau kebutuhan merupakan alasan bagi orang berperilaku. Manusia mempunyai beratus-ratus kebutuhan. Seluruh kebutuhan itu bersaing untuk melahirkan berperilakunya. Kebutuhan dengan kekuatan yang sangat kuatlah yang pada akhirnya yang akan memimpin perilaku orang seperti dapat dilukiskan pada gambar 3.4
Dalam Gambar 3.4 motif B adalah kebutuhan yang paling kuat dan oleh karena itu kebutuhan inilah yang menentukan perilaku.
4)      Perubahan-perubahan dalam kekuatan motif        
Suatu motif sering berkurang kekuatanya bila motif sudah dipuaskan atau diblok dari kepuasan.

(1)         Bila kebutuhan sudah dipuaskan, menurut Maslow, motivator perilaku akan menurun. Tetapi setelah terpenuhi kebutuhan itu, kebutuhan lain timbul sebagai kebutuhan yang lebih penting.
(2)         Pada pemuasan kebutuhan yang terblok terjadi pengurangan kekuatan kebutuhan, tetapi pengurangan kekuatan kebutuhan tersebut tidak selalu terjadi permulaan. Sebagai gantinya orang cenderung melakukan pertandingan perilaku dalam rangka usaha mencapai pemecahan masalah secara trial and error.
Jika orang terus menerus berjuang untuk mencapai sesuatu yang belum sukses, mereka mungkin mengganti tujuan tersebutsehingga dapat memuaskannya, seperti terlukis dalam Gambar 3.5
Pada permulaan penanggulangan perilaku ini cukup rasional. Barangkali seseorang mencoba beberapa kali pada arah 1 sebelum masuk arah 2. Begitu pula beberapa kali masuk kearah 2 sebelum masuk arah 3 yang memperoleh sukses dan akhirnya tujuan tercapai.
Jika orang terus menerus berjuang untuk sesuatu tanpa sukses, mereka mungkin mengganti tujuan yang dapat memuaskan kebutuhan mereka.
(1)         Ketidak cocokan kognitif (cognitive dissonance) adalah suatu teori dari Leon Festinger. Ia menyatakan ke tidak cocokan, kognitif terutama sekali berurusan dengan hubungan-hubungan yang ada di antara orang-orang yang mempunyai persepsi mengenai diri mereka dan lingkungan mereka. Jika persepsi individu tidak mempunyai hubungan kerja satu sama lain, mereka dipandang tidak relevan satu sama lain. Jika seseorang menyokong orang lain mereka dikatakan berada dalam hubungan yang bersesuaian. Ketidak cocokan terjadi bila dua persepsi yang relevan satu sama lain berada dalam konflik. Konflik ini menimbulkan ketegangan yang secara psikologis tidak menyenangkan dan menyebabkan individu mencoba memodifikasi pengetahuan orang yang bertentangan itu agar dapat mengurangi ketegangan atau ketidak cocokan.
(2)         Frustasi adalah suatu hambatan bagi pencapaian suatu tujuan yang disebabkan oleh kondisi individual. Seorang yang dikecewakan oleh suatu halangan imajiner mungkin betul-betul gagal dikecewakan oleh suatu hambatan yang nyata. 
Bentuk lain dari perilaku frustasi adalah:
1.      rasionalisasi
2.      regresi
3.      fiksasi
4.      pengunduran diri
a)      Rasionalisasi dapat dikatakan sebagai permintaan maaf, misalnya orang yang tidak mampu menyelesaikan tugas yang diberikan mungkin akan berkata: “Kegagalan itu adalah kesalahan bos saya, sehingga saya tidak dapat naik tingkat”.
b)      Regresi pada hakekatnya adalah perbuatan seseorang yang tidak sesuai dengan usianya. Orang yang frustasi cenderung menyerah pada usaha pemecahan masalah mereka yang konstruktif dan regresi adalah peri-laku yang lebih primitive dan kekanak-kanakan.
c)      Fiksasi terjadi bila seorang secara terus menerus memperlihatkan pola-pola perilaku yang sama, berulang-ulang meskipun pengalamanya telah memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan menghasilkan sesuatu. Jadi frustasi itu dapat membekukan respons-respons kebiasaan yang sudah lama dan mencegah pemakaian hal yang baru dan mungkin lebih efektif.
d)     Pengunduran diri (resignatioan) atau apatis terjadi setelah frustasi yang berkepanjanagan bila orang sudah putus harapan untuk mencapai tujuanya dalam situasi khusus dan ingin menarik diri dari kenyataan (realitas) dan dari sumber frustasinya.
Gejala ini adalah ciri orang yang bosan, pekerjaan rutin sering juga menjadikan orang menarik diri dari kenyataan yang sedikit sekali harapan untuk memperbaiki lingkungan mereka.
Seorang manajer harus ingat bahwa agresi, rasionalisasi, regresi, fiksasi dan peng-unduran diri, semuanya termasuk gejala frustasi dan mungkin merupakan tanda adanya masalah.
(1)         Kekuatan motif yang meningkat. Kekuatan motif dapat meningkat dan dapat pula menurun tergantung pada mendesak atau tidaknya kebutuhan orang. Kekuatan beberapa kebutuhan itu cenderung tampak dalam pola siklus (syclical pattern). Misalnya kebutuhan makin cenderung berulang kembali bagaimanapun baiknya kepuasan sudah terpenuhi sebelumnya. Seorang dapat meningkatkan atau menunda kecepatan pola siklus ini karena pengaruh lingkungan. Contohnya kebutuhan orang terhadap makanan mungkin tidak sangat kuat sekali, lingkungan segera berubah seperti seleranya dirangsang melihat dan mencium aroma makanan yang menggiurkan.
Orang mempunyai bermacam-macam kebutuhan pada suatu waktu. Mereka merasa lapar, haus dan lelah, tetapi kebutuhan yang sangat kuatlah yang menentukan apa yang akan mereka lakukan. Misalnya, mereka secara berurutan ingin makan, minum dan tidur seperti terlihat dalam Gambar 3.6
b.      Penggolongan kegiatan
Kegiatan-kegiatan sebagai akibat dari kebutuhan yang sangat kuat dapat digolongkan sebagai berikut:
1)      Kegiatan yang mengarah pada tujuan (goal-directed activity). Kegiatan ini pada esensinya adalah perilaku bermotif yang diarahkan pada pencapaian tujuan. Bila orang sangat lapar pada suatu saat, maka kegiatanya diarahkannya untuk mencari tempat makan atau menyiapkan makanan. Kegiatan ini disebut kegiatan yang mengarah pada tujuan.
2)      Kegiatan bertujuan (goal activitiy) adalah bila orang telah berada atau terlibat pada tujuan itu sendiri. Dalam contoh di atas orang lapar, makanan adalah tujuan (goal) dan makan adalah kegiatan bertujuan (goal activity)

c.       Situasi bermotivasi
Hubungan di antara motif, tujuan dan kegiatan dapat disederhanakan seperti terlihat dalam Gambar 3.7
Skema ini melukiskan situasi bermotivasi, dimana motif individu diarahkan kepada pencapaian tujuan. Motif yang paling kuat menghasilkan perilaku yang menuju kepada kegiatan mengarah pada tujuan atau kegiatan bertujuan. Oleh karena semua tujuan tidak dapat diperoleh, maka individu tidak selalu melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan itu, sehingga dia mengabaikan kekuatan motif itu. Oleh karena itu, kegiatan bertujuan digambarkan dengan garis putus-putus. Sebagai ilustrasi diberikan tujuan yang tampak, untuk mempengaruhi perilaku seperti terlukis dalam gambar 3.8

d.      Penghargaan dan ketersediaan (expectany and availability)
Dua faktor penting yang mempengaruhi kekuatan kebutuhan ialah: pengharapan dan ketersediaan. Meskipun kedua konsep ini berinterelasi, penghargaan cenderung mempunyai motif dan kebutuhan, dan ketersediaan cenderung mempengaruhi persepsi tujuan.
Pengharapan adalah suatu probabilitas penghayatan mengenai kebutuhan khusus yang memuaskan seorang individu yang didasarkan pada pengalaman masa lampau. Di sini pengharapan diartikan sejumlah pengalaman masa lampau.
Ketersediaan menunjukkan keterbatasan penghayatan lingkungan. Hal ini ditentukan oleh bagaimana dapat mendekati tujuan agar dapat memuaskan kebutuhan yang dihayati oleh individu. Konsekuensinya, ketersediaan adalah suatu variabel lingkungan. Tetapi perlu ditekankan di sini bahwa tidaklah penting apakah tujuan untuk memuaskan kebutuhan benar-benar tersedia. Kepuasan itu adalah persepsi atau interpretasi mengenai realitas yang mempengaruhi perilaku aktual seseorang. dengan kata lain realitas adalah apa yang dihayati oleh seseorang.
Perluasan situasi yang bermotivasi termasuk harapan dan ketersediaan disajikan dalam gambar 3.9
Motif dan kebutuhan dalam diri individu diarahkan pada tujuan yang merupakan aspirasi dalam lingkungan. Semuanya ini diinterpretasikan oleh individu sebagai ketersediaan dan ketidaktersediaan. Hal ini mempengaruhi pengharapan. Jika harapan tinggi, kekuatan motif akan meningkat. Semuanya ini cenderung menjadi pola gerak yang siklus dalam arah tanda panah.
e.       Perkembangan kepribadian
Sebagai individu yang matang, mereka mengembangkan pola-pola kebiasaan, atau respon yang terkondisi terhadap perangsang yang bermacam-macam. Jumlah dari pola-pola kebiasaan ini sebagaimana dihayati oleh orang lain, ditentukan oleh kepribadian orang yang bersangkutan.
Kebiasaan a, kebiasaan b, kebiasaan c, … kebiasaan n = kepribadian. Bila setiap individu telah mulai mempunyai cara-cara tertentu yang serupa, di bawah kondisi-kondisi yang serupa, perilaku ini adalah perilaku yang dikenal oleh orang lain sebagai kebiasaan orang yang bersangkutan yaitu sebagai kepribadian mereka.
1)      Perubahan kepribadian
Banyak ahli psikologi berpendapat bahwa struktur kepribadian dasar manusia berkembang pada usia sangat muda dalam kehidupan. Beberapa ahli mengatakan bahwa beberapa perubahan kepribadian dapat terjadi setelah anak berusia tujuh atau delapan tahun. Model Gambar 3.9 kita dapat memahami mengapa kepribadian itu sering sulit dirubah apabila orang telah tua.
Bila seorang individu mempunyai situasi bermotivasi, perilaku itu menjadi masukan (input) baru kepada inventori pengalaman masa lampau seseorang, seperti terlihat dari “loop” umpan balik dari Gambar 3.10
pengalaman pada masa sangat muda dalam penghidupan memberikan masukan (input) yang sangat besar potensinya dalam mempengaruhi perilaku masa depan. Sebabnya ialah, kehidupan pada masa sangat muda itu, merupakan bagian wakil perilaku yang terbesar dari keseluruhan pengalaman masa lampau seorang anak remaja dibandingkan perilaku yang sama yang diperoleh pada masa kehidupan yang lebih kemudian. Tambahan lagi semakin lama perilaku itu diperkuat , semakin lebih kukuh pola itu tertanam dan semakin lebih sulit perilaku itu untuk berubah. Itulah sebabnya sangat lebih mudah merubah kepribadian pada usia awal kehidupan. Semakin tua seseorang semakin lebih banyak waktu dan pengalaman-pengalaman baru yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan perilaku.
2)      Hirarki kebutuhan-kebutuhan
Perilaku seseorang pada moment yang khusus biasanya ditentukan oleh kebutuhan mereka yang sangat kuat. Oleh karena itu perilaku tersebut akan kelihatan berarti bagi manajer untuk mengetahui tentang kebutuhan-kebutuhan yang amat penting untuk seseorang. sebuah kerangka yang sangat membantu untuk memahami kekuatan kebutuhan-kebutuhan tertentu telah diperkembangkan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow hierarki kebutuhan manusia dapat disusun seperti. gambar 3.11
Kebutuhan fisiologis diperlihatkan terletak dipuncak hierarki karena kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling kuat sampai kebutuhan yang paling kuat sampai kebutuhan tersebut terpenuhi. Bila kebutuhan fisiologis ini sudah terpenuhi, maka kebutuhan keamanan atau security menjadi lebih utama dilukiskan dalam gambar 3.12
kebutuhan ini pada esensinya adalah kebutuhan fisiologis dasar. Sekali kebutuhan fisiologis dan kebutuhan keamanan telah dipusatkan dengan baik, kebutuhan sosial atau afiliasi akan muncul sebagai kebutuhan dominan seperti dilukiskan dalam gambar 3.13
Apabila kebutuhan sosial menjadi dominan, seseorang akan berjuang untuk mendapatkan kebutuhan yang sangat bermakna dengan yang lain. Kemudian mereka merasa kebutuhan penghargaan menjadi dominan, baik penghargaan diri maupun penghargan dari orang lain, seperti tampak dalam gambar 3.14
Kebanyakan orang membutuhkan penilaian yang tinggi mengenai diri mereka sendiri, yaitu benar-benar didasarkan pada realitas, penghargaan dan penghormatan dari orang lain. Kepuasan dari kebutuhan penghargaan ini menghasilkan rasa percaya diri, gengsi, wibawa dan pengendalian. Penghargaan itu tidak selamanya diperoleh melalui perilaku yang matang atau adaptif. Penghargaan itu kadang-kadang dikumpulkan dengan tindakan yang mengacaukan dan tidak bertanggungjawab. Kenyataan sebagian dari masalah sosial yang kita hadapi dewasa ini mungkin akarnya pada frustasi mengenai kebutuhan penghargaan.
Sekali kebutuhan penghargaan dapat dipenuhi secara adekwat, timbul pula kebutuhan untuk mewujudkan diri seperti dapat diperhatikan dalam Gambar 3.15
Kebutuhan perwujudan diri adalah kebutuhan memaksimumkan potensi seseorang, apapun ia, “jadi”. Maslow menyatakan, “Apa yang seseorang ingin jadi, ia harus jadi” (What a man can be, he must be).
Jadi perujudan diri adalah keinginan untuk menjadi apa seseorang, ia mampu. Kepuasaan individual kebutuhan ini dinyatakan dalam cara yang berbeda. Pada seseorang wanita mungkin dinyatakan dengan keinginan menjadi ibu ideal, yang lain dinyatakan dalam mengurus organisasi, yang lain lagi dinyatakan dengan memainkan piano.
Kebanyakan masyarakat dewasa ini sangat kuat kebutuhan untuk berafiliasi (hubungan sosial) dibarengi kebutuhan relatif kuat pada penghargaan dan keamanan, sementara kebutuhan fisiologis dan perwujudan diri tampaknya kurang penting. Keadaan ini dapat diperlihatkan dalam Gambar 3.16
Beberapa orang mungkin telah terpenuhi secara memuaskan kebutuhan fisiologis, keamanan dan social, dan perilaku mereka sering dikuasai oleh kebutuhan untuk mewujudkan diri dan penghargaan. Keadaan ini dapat diperhatikan dalam 3.17
gambar 3.17 ini mencerminkan karakteristik bila standar hidup dan taraf pendidikan terus meningkat. Semua ini merupakan contoh, sebab kenyataan mereka berfluktuasi dari satu individu, atau kelompok ke individu atau kelompok yang lain.
3)      Penelitian dalam bidang motivasi
Sehubungan dengan hierarkhi kebutuhan menurut Maslow, kita akan melihat apa yang telah diteliti orang berkenaan dengan kebutuhan ini.
a)      Kebutuhan Fisiologis
Kepuasan kebutuhan-kebutuhan fisiologis (makanan, pakaian, dan perumahan) biasanya dikaitkan orang dengan uang. Hal ini berarti bahwa orang tidak tertarik kepada uang semata-mata, tetapi sebagai alat yang dapat dipakai untuk memuaskan kebutuhan yang lain. Bahkan dalam banyak hal uang digunakan untuk memuaskan keamanan dan juga kebutuhan sosial bila misalnya kebutuhan itu merupakan sekelompok keinginan seperti dalam klub yang bersifat nasional.
b)      Kebutuhan Keamanan
Ada motif yang muncul kepermukaan, tetapi lebih banyak yang bersembunyi di bawah kesadaran dan tidak mudah diketahui. Menurut Saul W. Gallerman kebutuhan keamanan menampakkan diri pada ke dua permukaan tersebut di atas (yang tampak dan yang tersembunyi).
Kebutuhan keamanan yang disadari amat jelas dan paling tampak pada kebanyakan orang. Kita semua menginnginkan tetap bebas dari bahaya hidup; seperti kecelakaan, perang, penyakit dan ketidak stabilan ekonomi.
Motif keamanan yang tidak disadari sering berasal dari pengalaman yang dikembangkan sejak masa kanak-kanak. Kejadian ini berkembang pada anak melalui interaksi yang terlalu melindungi dari orang tua. Akibatnya anak-anak memperoleh gambaran yang salah mengenai realitas dan kurang memperoleh gambaran yang salah mengenai realitas dan kurang memperoleh pemahaman terhadap apa yang mereka harapkan dari orang lain dan apa yang orang lain harapkan dari mereka. Dalam beberapa hal mereka menjadi manusia yang tidak realistis dalam optimisme mereka mnjalani kehidupan.

c)      Kebutuhan social (afiliasi)
Setelah kebutuhan fisiologis dan keamanan telah terpuaskan, kebutuhan sosial timbul sebagai kebutuhan yang utama. Kebanyakan individu suka berinteraksi bersama orang lain dalam situasi di mana mereka merasa anggota dan diterima di dalamnya.
Manajemen sering curiga pada kelompok informal yang berkembang pada pekerja. Karena kekuatan potensial kelompok ini akan menurunkan produktifitas.
Produktivitas yang rendah tidak selalu disebabkan kelompok kerja informal. Dalam kenyataan kelompok informal ini dapat menjadi aset yang luar biasa bagi manajemen, jika organisasi internal mereka dipahami dan didayagunakan sepenuhnya. Produktivitas dari sesuatu kelompok tampaknya tergantung dari bagaimana anggota anggota kelompok melihat tujuan mereka sendiri dalam hubunganya dengan tujuan organisasi


[1] Nurtain, Supervisi Pendidikan, Teori dan Praktik, Departemen Pendidikan, Jakarta, 1989, hal. 72.
[2] Purwanto, Administrasi Pendidikan, Mutiara: Jakarta, 1975: 28
[3] Adamson, A. The Effective Leader. New York:  Pitmab Publising Corporation, 1970: p.1
[4] Sutisna, Oteng, Azaz-azas Supervisi Pengajaran. Publikasi Jurusan Administrasi dan Supervisi Pendidikan FIP-IKIP Bandung, 1980, hal.31.
[5] Taba, Hilda. “Problem Identification,” Chapter 3. Research for Curriculum improvement. Year-book of the Association for Supervision and curriculum development: Washington DC, 1962: hal, 479.
[6] ibid, hal. 478.
[7] Guruge, Ananda W.P. Quality and Relevance of Education, “Berstecher (Ed). Basic Training Programme in Educational Planning and Management. Unisco, Bangkok. 1977,hal. 82.

[8] Tanner, D., and L.N. Tanner, Curriculum Development: Theory and Practice. Macmillan Publishing Co., Inc: New York, 1975. hal. 632

[9] Sutisna, Oteng, Azaz-azas Supervisi, hal. 19
[10] Nurtain, Supervisi, hal. 118

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar